Rebondir, le point de vue des entrepreneurs

Rebondir n’est plus un tabou, et commence même à être vu comme une expérience qui peut être enrichissante.

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COMMENT RETROUVER LE CHEMIN DE LA CROISSANCE APRES UN ACCIDENT DE PARCOURS ?

Questions-réponses avec Sylvain Gendry

 

gendry_5691 Sylvain Gendry est directeur général du groupe Gendry. Une entreprise familiale toujours présidée par son père Daniel Gendry qui l’a créée en 1996, en Mayenne. Sous-traitant des majors du BTP, le groupe Gendry est spécialisé dans les forages dirigés qui passent sous les obstacles (route, cours d’eau, bâtiment, voie ferrée, etc.). En 2006, la PME a déposé son bilan. Un accident de parcours qui l’a rendue plus forte. Sylvain Gendry nous explique pourquoi.

En 2006 votre entreprise a failli disparaître, pourquoi ?

Un très gros client espagnol a refusé de payer sa facture, deux fois 400.000 euros. Nous l’avons attaqué en justice en Espagne et nous avons perdu. Dans le même temps nous avons été condamnés en France à payer nous sous-traitants sur ce projet. Au total notre dette atteignait 1,8 million d’euros. A l’époque l’entreprise créée par mon père faisait 3 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel avec une trentaine de salariés.

Qui a pris la décision de déposer le bilan ?

Mon père nous a réunis mon frère Jérémy et moi. J’étais depuis cinq ans directeur commercial de l’entreprise. Mon frère venait de nous rejoindre comme directeur technique. Mon père a dit : « je vais déposer le bilan mais je peux également liquider immédiatement l’entreprise. Que voulez-vous faire ? »  J’avais 27 ans. J’ai dit banco, il faut continuer.

Et ensuite ?

Ensuite, les étapes se sont enchaînées : le tribunal de commerce, la nomination d’un mandataire et la mise sous tutelle pour la gestion de l’entreprise, puis l’acceptation d’un plan de continuité pour rembourser une dette abyssale. Seules 5 % des entreprises dans cette situation y parviennent. À l’époque, heureusement, nous ne le savions pas.

Vous n’avez jamais eu envie de renoncer ?

Jamais. Je suis d’un naturel optimiste et un peu fonceur. Je voyais cet évènement comme faisant partie de la vie normale d’une entreprise. Pour réussir dans ce type de situation il faut être solide ou naïf, peut être les deux.

Qui s’est chargé de prévenir les salariés, les fournisseurs ?

Nous avons réuni les salariés pour leur expliquer la situation en les avertissant que nous risquions de vivre six mois assez compliqués avant que les choses ne se normalisent. Heureusement nous n’avions pas prévu de suppressions d’emplois car nous ne devions en aucun réduire la voilure. Pour nous en sortir il fallait au contraire nous développer aller de l’avant, trouver de la croissance pour rembourser notre dette. J’ai rencontré tous les fournisseurs grands et petits, un par un, pour les convaincre de nous accompagner, sans rien leur cacher, en leur disant toute la vérité. A chaque fois c’était un dialogue d’homme à homme.

Qu’est-ce qui a été le plus difficile à vivre ?

Le fait que les gens parlent dans votre dos, vous critiquent. Il faut savoir rester humble et ne pas réagir. Masi le plus dûr a sans doute été l’attitude de l’une des banques de l’entreprise qui a aussitôt fermé tous les robinets, bloqué les comptes et retiré même les cartes bleues à mes parents. Heureusement la Banque Populaire de l’Ouest nous a aidés, avec elle nous avons construit une relation gagnant-gagnant en toute transparence, elle nous a un peu sauvés.

Comment l’entreprise est-elle parvenue finalement à rebondir ?

Nous nous sommes battus, nous avons embauché les bonnes personnes et sécurisé la partie commerciale et le business s’est développé petit à petit. Au bout de cinq ans nous avons regardé dans le rétroviseur et là nous avons eu un peu peur de façon rétrospective, de ne pas y arriver. Il nous restait 60 % de la dette à rembourser. On nous a alors conseillé de négocier avec nos fournisseurs pour réduire cette dette de moitié et la rembourser cash, immédiatement, grâce à notre trésorerie. Nos créanciers ont refusé, disant qu’ils avaient confiance dans notre capacité à faire face. Finalement nous avons fini de rembourser la totalité l’an passé.

Avez-vous vécu ce dépôt de bilan comme un échec ?

Non au contraire. Pour moi c’est un acte fondateur de ma personnalité en tant que dirigeant d’entreprise. Quand on vécu ce genre de situation et que l’on a réussi à redresser la barre on ressent une fierté légitime.

POURQUOI FAUT-IL ETRE TRANSPARENT AVEC SA BANQUE ?

Témoignage de Francis Gris, accompagné par Banque Populaire

 

2 Francis Gris, fondateur de la société
Gris Découpage

La crise nous est tombée dessus le 1er octobre 2008, quand les constructeurs automobiles (à qui nous vendons des composants mécaniques pour moteurs et boîtes de vitesse) ont commencé à reporter leurs commandes. Nous avons fini le quatrième trimestre 2008 à – 45 %, et nous sommes restés à ce niveau jusqu’à fin mars 2009. J’ai immédiatement mis en place un bilan mensuel, ce qui m’a permis de gérer au plus près et au plus juste sans attendre les situations trimestrielles. En 2010, nous avons retrouvé la croissance et j’ai décidé d’investir massivement dans une activité complémentaire de la nôtre et que nous sous-traitions : la rectification double face. Deux ans plus tard, nous avons acheté une société en Allemagne qui nous a permis de gagner tous les constructeurs allemands. Nous avons trouvé les banques, et notamment Banque Populaire qui a été à nos côtés quand il a fallu investir. Il faut être extraordinairement transparent avec les banques ; c’est ce qui a fait notre force tout au long de notre histoire. Cette transparence leur donne confiance, et c’est le plus important.

Découvrez le témoignage de Monsieur Petitfrère, chargé de mission Banque Populaire.

 

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