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Management interculturel : l’exigence RH d’une implantation réussie

Comment recruter son équipe et la manager au quotidien ?

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La création d’une filiale à l’étranger suppose la mise en place de process RH spécifiques pour recruter son équipe et la manager au quotidien. La clé de la réussite ? Faire le choix d’une culture d’entreprise « mosaïque ». 

« On dit qu’il est difficile de recruter aux États-Unis. C’est faux. Ce qui est difficile, c’est de changer sa propre vision du monde. » C’est en 2010 à Paris que Jonathan Benhamou crée, avec Clément Buyse, la société PeopleDoc. Leur idée : proposer un coffre-fort électronique pour dématérialiser les documents RH d’une entreprise, à commencer par la fiche de paie. Sept ans plus tard, la start-up compte plus de 750 clients dans le monde, emploie 210 collaborateurs, travaille dans une centaine de pays et a levé plus de 50 millions de dollars. En 2014, Jonathan Benhamou s’installe avec sa famille aux États-Unis pour créer une première filiale. « Je suis arrivé et j’ai recruté une vingtaine de personnes. Et je me suis trompé une vingtaine de fois », confesse l’entrepreneur, qui estime qu’il a depuis beaucoup appris sur la façon de gérer les ressources humaines à l’étranger : « Après les États-Unis, nous avons ouvert des filiales en Allemagne et en Angleterre, et des bureaux en Finlande et au Canada. Les choses se sont beaucoup mieux passées, car j’ai appris à valoriser les différences. »

 Recruter localement

« Depuis le début des années 2000, les entreprises ont pris conscience de l’importance de recruter localement pour avoir un management capable de jouer un rôle d’intermédiaire entre les demandes de la maison-mère et les pratiques locales », explique Valérie Servant, consultante du groupe ITIM International, qui accompagne les entreprises dans la mise en place de management interculturel. Mais cette étape-clé ne s’improvise pas. « En France, le critère numéro un quand on recrute un futur collaborateur, c’est son niveau de compétences ; en Inde, en Russie ou en Chine, c’est son réseau, sa loyauté et sa fidélité », note la consultante. « Pour recruter aux États-Unis, il faut comprendre la culture américaine, savoir déceler au cours d’un entretien la part du tangible et les faux-semblants, estime pour sa part Jonathan Benhamou. Or, le fonctionnement de la filiale outre-Atlantique va requérir trois fois plus de monde qu’en France, notamment pour le commercial, et le recrutement coûtera donc trois fois plus cher. Mieux vaut ne pas se tromper. » Le cofondateur de PeopleDoc reconnaît que le passage par un chasseur de têtes local peut s’avérer nécessaire. « Le plus dur, ensuite, est d’harmoniser le fonctionnement RH des deux entités, filiale et maison-mère, insiste Jonathan Benhamou, au risque de voir se créer deux entreprises potentiellement rivales. » Tout se joue, selon lui, dans la communication et le degré d’investissement du dirigeant qui, une fois installé dans le pays d’accueil, doit faire de nombreux allers-retours avec la France pour ne pas couper les ponts. « La mise en place de duos de managers composés d’un local et d’un expatrié permet de consolider au départ la ligne hiérarchique RH avec la maison-mère », reconnaît Valérie Servant, qui note que l’instauration d’une culture d’entreprise unique sera facilitée par la présence, dans le pays d’implantation, de l’un des cofondateurs de l’entreprise. « Mais attention : il faut ensuite accepter une perte de contrôle en laissant plus de latitude aux responsables RH locaux », souligne la consultante en pointant les différences culturelles qui empêchent parfois de transférer en l’état, dans la filiale, les outils RH de la maison-mère (reporting, entretiens d’évaluation annuels…).

Gérer l’éloignement

« La culture managériale française est souvent basée sur une organisation verticale de l’entreprise. Les dirigeants veulent savoir en permanence ce qui se passe, constate Valérie Servant. Dans d’autres pays, le management est plus horizontal et laisse une large place à la prise d’initiative des collaborateurs, à leur responsabilisation. Transférer les modèles d’un pays à l’autre peut être difficile à gérer. » Attention toutefois, car les différences culturelles sont parfois moins grandes entre deux pays éloignés comme la France et la Thaïlande qu’entre deux pays proches, par exemple avec le Royaume-Uni.

En tout état de cause, que ce soit pour attirer les talents ou pour gérer ensuite les ressources humaines de l’entreprise dans un autre pays, l’important est d’anticiper, affirme Valérie Servant. Et de conclure : « Il est essentiel de réfléchir très en amont à la culture d’entreprise que l’on souhaite créer en relation avec sa stratégie de développement à court et moyen terme. Pour que cette culture soit capable de s’adapter à la réalité quotidienne des pays où l’on va s’implanter. » 

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