ChronoFlex_Cockpit

Innovation et management : l’exemple étonnant de CHRONO Flex

Alexandre Gérard préside une entreprise pas comme les autres, qui a réussi à survivre à la crise en se réinventant.

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Alexandre Gérard préside une entreprise pas comme les autres, qui a réussi à survivre à la crise en se réinventant. En 1995, la PME nantaise CHRONO Flex, cliente de la Banque Populaire Atlantique, démarre son activité en créant un nouveau métier sur un nouveau marché : le dépannage de flexibles hydrauliques d’engins de chantier, sur site, 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. La croissance est rapide. En 2007, la société emploie 300 personnes ; mais en 2009, la crise lui fait perdre un tiers de son chiffre d’affaires.

Comment sauver l’entreprise : le concept de l’ « entreprise libérée »

Pour sauver l’entreprise, Alexandre Gérard doit licencier. Il en est très affecté. « Je me suis demandé ce que je pouvais faire pour que cela ne recommence jamais », confie le dirigeant. En 2010, il découvre par hasard la philosophie d’« entreprise libérée » avec l’expérience de la Fonderie Favi et les écrits d’Isaac Getz, coauteur de Liberté & Cie et professeur à l’ESCP Europe. Une conférence de Jean-François Zobrist, le fondateur de la fonderie picarde Favi devenu une référence du concept de l’« entreprise libérée », va servir de déclic.

Les principes de l’entreprise libérée : Une même vision

Les principes de l’entreprise libérée sont simples : il s’agit de « libérer » l’entreprise en remettant à plat son organisation et en supprimant son fonctionnement hiérarchique.

« Le management par la confiance responsabilise les équipes qui partagent une même vision, des valeurs communes, et s’auto-administrent. »

En 2010, CHRONO Flex engage des chantiers de co-construction pour définir ses valeurs : « Depuis ce jour là, nous savons tous où nous allons, nous n’avons plus besoin de notes de service, précise Alexandre Gérard. Notre vision peut se résumer par la passion d’entreprendre différemment pour la réussite de notre client. Nos valeurs sont la performance par le bonheur, le fait de cultiver l’amour du client pour garantir sa fidélité, une équipe respectueuse et responsable, l’esprit d’ouverture et l’ouverture d’esprit. »

Un pouvoir collectif renforcé grâce à l’entreprise libérée

La renaissance passe ensuite par la suppression en interne des signes de pouvoir. « Aujourd’hui, je n’ai plus de bureau dans l’entreprise. Quand je suis là, je m’installe où il y a de la place, je n’ai plus d’assistante, plus de place de parking attitrée. Les comités de direction sont ouverts à tous et l’accès à Internet est complètement libre. De fait, le réseau social est devenu l’un des outils les plus puissants de l’entreprise. »

Le saut dans le vide

Le 7 janvier 2012, CHRONO Flex a fait son grand saut dans le vide en mettant en place de façon irréversible une nouvelle organisation avec 13 régions. Alexandre Gérard a baptisé « speed boats » ces sortes de nouvelles business units. Chaque équipe coopte pour trois ans son capitaine. Ce sont ces 13 capitaines qui prennent de façon collective les décisions business. Des groupes de volontaires fonctionnent par ailleurs en interne en mode projet pour réfléchir à des pistes d’amélioration.

« Nous avons transmis le pouvoir à l’ensemble des collaborateurs. »

Alexandre Gérard précise que les anciens managers sont désormais des team leaders reconnus pour leurs seules compétences. « Nous avons dissocié les compétences et le pouvoir de décision qui est devenu collectif. »

Totale transparence

En 2013, Alexandre Gérard quitte l’entreprise pendant un an pour faire le tour du monde avec sa famille, histoire de « libérer » CHRONO Flex de son emprise et permettre à ses collaborateurs d’assumer leur nouvelle autonomie. À son retour, il découvre un nouveau système de partage de l’intéressement mis en place durant son absence avec la règle des « 3 fois 15 % » : les techniciens sur le terrain perçoivent chaque semestre 15 % du résultat d’exploitation de leur véhicule d’intervention et 15 % du résultat d’exploitation de leur équipe régionale, et tous les salariés reçoivent un intéressement de 15 % sur la marge globale de l’entreprise. « La première chose qui a été mise en place, c’est un compte d’exploitation par véhicule et par mois, explique Alexandre Gérard. Les collaborateurs qui ont toutes les clés de la rentabilité de l’entreprise savent en permanence s’ils gagnent ou perdent de l’argent. Plus ils sont proches de la zone de création de valeur, plus ils gagnent de l’argent. Ce système a libéré tellement de choses que sans rien faire, le chiffre d’affaires de l’entreprise a augmenté de 15 %. »

Aujourd’hui, CHRONO Flex fait partie du groupe Inov-On qui emploie 300 personnes avec sept activités (www.inov-on.com), un chiffre d’affaires annuel de 22 millions d’euros et l’espoir que cette philosophie fasse école.

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